Вы уже знаете, как идентифицировать стейкхолдеров и даже строили простые матрицы для их классификации. Но в аудите и финтехе этого недостаточно. Проекты здесь динамичны, а давление со стороны регуляторов и акционеров постоянно меняется. Нам нужен более гибкий инструмент, который учитывает не только влияние, но и контекст. Здесь на сцену выходит модель салиенс, предложенная Рональдом Митчеллом и его коллегами.

Модель основана на трёх ключевых атрибутах: власти, легитимности и срочности. «Салиенс» (от англ. salience) означает «значимость» или «заметность». Модель помогает определить, на кого из стейкхолдеров стоит обратить внимание в первую очередь, оценивая, какими из этих атрибутов они обладают.

Комбинация этих трёх атрибутов рождает семь типов стейкхолдеров, которые делятся на три большие группы.

1. Латентные стейкхолдеры (1 атрибут)

• Спящие (власть): Обладают властью, но не используют её, так как нет легитимности или срочности. Пример: бывший топ-менеджер с компроматом.
• Дискреционные (легитимность): Их требования законны, но у них нет власти или срочности. Пример: благотворительная организация, которой компания иногда делает пожертвования.
• Требовательные (срочность): Постоянно требуют внимания, но без власти и легитимности их можно игнорировать. Пример: единственный недовольный клиент с незначительной проблемой.

2. Ожидающие стейкхолдеры (2 атрибута)

• Доминирующие (власть + легитимность): Их требования важны и законны. Это совет директоров, ключевые инвесторы.
• Опасные (власть + срочность): Могут прибегнуть к принуждению. У них есть власть и срочный интерес, но их действия нелегитимны. Пример: хакеры, требующие выкуп.
• Зависимые (легитимность + срочность): Зависят от власти других. Пример: жители района, где компания строит завод. Их требования законны и могут стать срочными, но реализовать их они могут только через суд или СМИ.

3. Решительные стейкхолдеры (3 атрибута)

• Решающие (власть + легитимность + срочность): Когда у доминирующего стейкхолдера появляется срочный вопрос, он становится решающим. Ему нужно уделить внимание немедленно. Пример: крупный акционер, требующий экстренного собрания из-за падения акций.

Главная ценность модели в её динамичности. Стейкхолдер не остаётся в одной категории вечно. Зависимая группа жителей может обрести власть, обратившись к регулятору, и стать решающей. Спящий инвестор может проснуться при падении прибыли и стать доминирующим или даже решающим.

Ваша задача — отслеживать эти перемещения. Особое внимание уделяйте «опасным» и «доминирующим» группам.

• Работа с «доминирующими»: Это ваши ключевые партнёры. Для них важна регулярная и прозрачная коммуникация. Убедитесь, что их ожидания совпадают с вашими действиями. В аудите это означает постоянный контакт с советом директоров и аудиторским комитетом.

• Работа с «опасными»: Здесь стратегия иная. Поскольку их требования нелегитимны, прямое сотрудничество может быть невозможным или вредным. Главная цель — минимизировать их влияние. Это может включать усиление безопасности (в случае с хакерами) или подготовку юридической защиты. Важно идентифицировать их как можно раньше.

Представьте, что вы руководитель проекта по внедрению новой антиотмывочной системы (AML) в финтех-компании. Время ограничено, регулятор установил дедлайн. Как приоритизировать стейкхолдеров?

1. Центральный банк (Регулятор): Обладает всеми тремя атрибутами — властью (может оштрафовать или отозвать лицензию), легитимностью (требования основаны на законе) и срочностью (установлен дедлайн). Это решающий стейкхолдер. Все его запросы обрабатываются в первую очередь.

2. Совет директоров: У них есть власть и легитимность, но пока всё идёт по плану, их требования не срочные. Это доминирующий стейкхолдер. Их нужно регулярно информировать о прогрессе, чтобы они не перешли в категорию решающих из-за внезапных проблем.

3. IT-департамент: У них есть власть (контроль над инфраструктурой), но нет легитимности требовать изменения проекта и срочности (пока их не затрагивает напрямую). Это спящий стейкхолдер. Однако если вы не согласуете с ними технические требования заранее, они могут обрести срочность и стать опасными, саботируя проект.

4. Клиенты: У них есть легитимность (право на качественный сервис), но мало власти и срочности (пока система работает). Это дискреционная группа. Но если внедрение пройдёт неудачно и затронет их счета, они быстро обретут срочность и, объединившись в СМИ, получат власть, став решающими.

Используя модель салиенс, вы не просто составляете список, а строите динамическую карту рисков и приоритетов, которая помогает эффективно распределять ваше время и ресурсы.

Теперь, когда вы знакомы с этой моделью, проверьте свои знания.

Эта модель — мощный инструмент для навигации в сложном мире корпоративных и регуляторных отношений, особенно в сферах с высокими рисками.